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Do No Harm: Was sich dahinter verbirgt und warum es notwendig ist

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Der ‚Do No Harm‘ (DNH)-Ansatz formuliert Grundregeln für eine konfliktsensible Durchführung von Hilfsaktivitäten, insbesondere in Krisengebieten. In der entwicklungspolitischen Projektarbeit ist es unabdingbar, auf DNH zu achten – spätestens im Projektantrag muss man sich darauf beziehen. Warum, erklären wir in diesem Beitrag.

Entwicklungspolitische NRO sind immer stärker in fragilen Kontexten tätig. Ein konfliktsensibler Ansatz darf insbesondere hier nicht fehlen. Denn schon die Auswahl eines Projektpartners oder einer bestimmten Zielgruppe kann zu ungeahnten Konflikten führen.

Auf der VENRO-Fortbildung Einführung in den Do-No-Harm-Ansatz haben wir uns damit auseinandergesetzt, wie wir derartige ungewollte Wirkungen vermeiden können und welche Erkenntnisse Projektreferent_innen aus dem DNH-Ansatz ziehen können. Die mit 20 Teilnehmenden ausgebuchte Veranstaltung fand erstmals im Rahmen des VENRO-Projekts Partnerschaft für Qualität und Wirksamkeit am 27.-28. Oktober 2016 in Frankfurt am Main statt und wurde von Cornelia Brinkmann, Geschäftsführerin von Steps for Peace, geleitet.

Zur Entstehungsgeschichte von DNH

In den 1990ern wurde immer deutlicher, dass entwicklungspolitische Projekte ungewollt erheblichen Schaden verursachen können. Durch das ‚Local Capacities for Peace‘-Projekt wurden zwischen 1994 und 1996 insgesamt 15 Fallstudien aus dem Bereich der Humanitären Hilfe in 14 Konfliktregionen erstellt. Ergebnis dieses Prozesses war ein Booklet, aus dem die Endfassung des DNH-Ansatzes entstand. Diese wurde in dem Buch Do no harm: How Aid Can Support Peace – or War  von Mary J. Anderson veröffentlicht.

Was alles schief laufen kann

Konflikte können verschärft werden, wenn beispielsweise Basisdienstleistungen eines Staates durch Unterstützungsgelder ersetzt werden und somit diese von der Regierung gesparten Gelder in den Aufbau des Militärs fließen. Auch die Feststellung, dass man in einem Projekt ungewollt nur eine ethnische oder religiöse Gruppe angestellt hat, die dann „zufällig“ nur Dienstleistungen für ihre zugehörige Gruppe anbietet, kann verheerend sein. Dies sei beispielsweise in Bosnien durch ein Hilfsprojekt geschehen, so Referentin Brinkmann. Derartige Projektentscheidungen können dann direkten Einfluss auf den Konflikt im Projektland haben. Im Zeitalter steigender internationaler Krisen, Klimawandel, Flucht und Migration gewinnt der DNH-Ansatz umso mehr an Bedeutung, denn wir sind zunehmend in diesen sensiblen Kontexten unterwegs.

In sieben Etappen zum Ziel

Grundbausteine des DNH-Ansatzes sind sieben Schritte, die das Analyseraster für unsere entwicklungspolitischen Projekte in fragilen Kontexten bieten. Denn bei DNH geht es darum, aus Fehlern zu lernen. Diese zunächst aufzudecken, kann unangenehm sein. Genau das ist ein wichtiger Bestandteil von DNH: Wertschätzende Selbstkritik.

Schritt 1 – Konfliktkontext

Zunächst wird eine kurze Kontextanalyse erstellt. In welchem Zusammenhang findet der Konflikt statt? Welche Akteure sind relevant?

Schritt 2 – Dividers

Der zweite Schritt behandelt die Dividers im Projektland. Dabei handelt es sich um trennende Faktoren, die Konfliktgruppen spalten können. Es sind Themen, die Spannung erzeugen können und die die Kapazität in sich tragen, einen Krieg auszulösen. Typische Dividers sind Systeme und Institutionen, Haltungen bzw. Handlungen, verschiedene Werte oder Interessen, andersartige Erfahrungen sowie Symbole und Anlässe.

Um das in den Projektalltag zu übersetzen: Unterschiedliche Symbole können Gruppen voneinander trennen. In Jordanien beispielsweise wird ein weiß-rotes Tuch von Jordaniern als Identifikationssymbol getragen. Daneben gibt es das weiß-schwarze Palästinensertuch, das je nach Kontext der palästinensischen Partei Fatah oder allgemein den Palästinensern zugeschrieben wird. In einem exemplarischen entwicklungspolitischen Projekt in Jordanien sollte diese unterschiedliche Symbolik klar sein, um wegen der in dem Land vorangegangenen Konflikte zwischen in Jordanien lebenden Palästinensern und Jordaniern keine ungewollten Spannungen zu provozieren.

In langwierigen Konflikten können unterschiedliche Erfahrungen (ein weiterer Divider) zu unterschiedlichen Narrativen der ethnischen Gruppen werden. Diese Narrative werden dann zu trennenden Faktoren: Wenn etwa in Israel/Palästina jährlich jeweils der Nakba („Katastrophe“) von den Palästinensern gedacht und der „Unabhängigkeitskrieg“ von den Israelis gefeiert wird und dies zu teils gewaltvollen Auseinandersetzungen führt, wird dieser Divider – nämlich ursprünglich unterschiedliche Erfahrungen – deutlich.

Schritt 3 – Connectors

Die im vorherigen Schritt erwähnten Faktoren können ebenso gut als Connectors fungieren und somit lokale Kapazitäten für Frieden stärken. So können gemeinsame Werte und gewisse Symbole oder Anlässe wie beispielsweise ein gemeinsames religiöses Fest (Weihnachten oder das islamische Eid-Fest) oder eine Sportveranstaltung (Fußballweltmeisterschaft) friedensfördernd wirken. Religiöse Institutionen wie Kirchen oder Moscheen können Konfliktparteien ebenso zusammen bringen (wie auch trennen). Auch Kleidung, Farben oder Logos können ungewollt als Symbol für eine bestimmte Konfliktgruppe stehen. Daher lohnt es sich in der Projektplanung zu überprüfen, ob und wenn ja welche Logos an Projektbüros hängen oder auf Projektwagen kleben sollten. Es wird also deutlich: Ein Faktor kann im selben Kontext ein Divider und ein Connector sein.

Schritt 4 – „Unpacking aid“

Im vierten Schritt schauen wir stärker auf unser eigenes Projekt und Organisation: Welches Mandat hat unsere Organisation? Warum führen wir das Projekt durch? Wo planen wir was? Mit wem, von wem und wie werden die Maßnahmen durchgeführt?

Die Probleme liegen hier oft im Detail. Es macht daher Sinn, sich genau anzuschauen mit welchem Hintergrund wir uns in den Konfliktkontext begeben.

Schritt 5 – Ressourcentransfer und implizite ethische Botschaften

An dieser Stelle wird es ungemütlich – denn hier analysieren wir die Konsequenzen, die das Projekt auf den Konfliktkontext haben kann. Zentral ist die Beantwortung folgender Leitfrage: Wie wirken sich Ressourcen-Transfers und implizite ethische Botschaften eines Projekts auf trennende Faktoren oder Ursachen für Spannungen, aber auch verbindende Faktoren aus?

Durch welche lokale Organisation wird das Projekt beispielsweise durchgeführt? Gäbe es auch andere Organisationen? Warum wählen wir diese nicht aus? Was für eine Botschaft senden wir damit an die „ausgeschlossenen“ Organisationen? Werden gewisse Gruppen bei der Vergabe von Gütern oder Projekten bevorteilt? Welche Botschaften senden wir damit im lokalen Kontext?

Zum besseren Verständnis dient ein Beispiel aus Afghanistan: Bei Evakuierungsplänen werden oft nur internationale Arbeitskräfte evakuiert, während lokalen Mitarbeiter_innen diese Möglichkeit verweigert bleibt. Dies kann dazu führen, dass sich lokale Kolleg_innen zweitrangig fühlen. Auch die Nutzung von Projektwagen für private Zwecke durch internationale Angestellte kann vermitteln, dass entsandte Fachkräfte mehr wert sind.

Schritt 6 – Kreativitätsschritt

Der Analyse folgt das Brainstorming: Hier können wir kreativ Optionen für das Projekt entwickeln und vorbeugen, dass sich ein oder mehrere Elemente des Projekts negativ auswirken, indem sie dazu beitragen Dividers zu verstärken oder Connectors zu schwächen. Ziel sollte es dabei sein, trennende Faktoren durch das Projekt zu schwächen und verbindende Faktoren durch neue Projektelemente zu stärken.

Schritt 7 – Testphase und Anpassung

Im letzten Schritt testen wir die zuvor erarbeiteten Optionen und passen diese unseren Erfahrungen an.

Fazit: DNH braucht Commitment

Der Do-No-Harm-Ansatz sollte Bestandteil jeder Projektplanung sein. Genau das bedarf auch Ressourcen. Es ist daher hilfreich, die DNH-Analyse nicht alleine durchzuführen. Der kollegiale Austausch ist ebenso wichtig wie ein wertschätzender Umgang miteinander in der kritischen Auseinandersetzung mit unseren Projekten.

 


 

Eine weitere Do-No-Harm-Fortbildung ist für 2017 geplant. Halten Sie sich auf dem neuesten Stand und schauen Sie sich unsere Fortbildungstermine auf unserer Webseite an! Die Termine werden fortlaufend aktualisiert.